Todo gestor de supermercado conhece a rotina: faltou produto na gôndola, um colaborador não veio, o sistema travou, o cliente reclamou. O dia acaba com a sensação de ter corrido sem sair do lugar. É o modo bombeiro — e ele tem lógica. Numa operação apertada, resolver o problema de agora parece sempre mais urgente do que pensar no ano que vem.
O problema é que esse modo se autoalimenta. A pesquisadora Zeynep Ton, do MIT, descreveu o ciclo: equipe enxuta demais gera falhas na loja, falhas geram venda perdida, venda perdida aperta o orçamento — e o orçamento apertado enxuga ainda mais a equipe. O gerente vira bombeiro em tempo integral e nunca sobra tempo para formar ninguém.
Os dois tipos de tempo. Há o tempo de tocar o negócio e o tempo de competir pelo futuro — expressão que Gary Hamel e C.K. Prahalad usaram nos anos 1990 e que nunca fez tanto sentido. O primeiro é indispensável. Mas só o segundo se acumula: uma hipótese testada, um erro analisado por escrito, um princípio tirado de uma exceção segue rendendo depois.
E não precisa ser muito. Uma série de dez experimentos, com mais de quatro mil participantes em contextos diferentes, comparou dois usos do mesmo tempo: praticar mais ou refletir sobre o que já se praticou. Refletir venceu — principalmente no início do aprendizado e desde que já exista alguma experiência sobre a qual pensar. Pensar tem dose e hora.
Reservar tempo, porém, não basta. Quem está no balcão sabe o que nenhum relatório mostra: o que o cliente procurou e não achou, o que o concorrente da esquina fez ontem. Sem um caminho formal para essa informação chegar a quem decide, ela se perde. Horizontalizar não é enfraquecer a liderança — é encurtar a distância entre quem enxerga e quem decide. É fundamental porque todos temos pontos cegos.
Vivemos em um período de transição e com o sentimento que nos falta “terra firme”, ficamos “sem chão” porque o sentimento é de que tudo muda o tempo todo. Nestes momentos, a insegurança e o medo se instalam e a sensação de que estamos à deriva, o isolamento pode se fortalecer e a polarização tende a crescer e a saúde mental fica comprometida. Vivemos momento de alto turnover, absenteísmo e carência de pessoas no varejo. É neste momento que precisamos de algo que nos conecta, que seja perene, que dê sentido para a vida. Entre os desafios da liderança está o de inspirar e desenvolver pessoas. O propósito ou porquê e para que, é o que faz alguém ficar, o que dá sentido, que contribui para a autonomia, traz sentido para a vida. A vivência e experiência do líder são facilitadores para este momento de conexão com a equipe, construir conjuntamente sentido para o que fazem, refletindo o propósito, missão e valores da empresa. Nada disso é discurso. É prioridade com três retornos: relevância para o cliente, sustentação financeira e retenção de gente.
Comece pequeno, e pelos recém-treinados, onde o ganho é maior. Coloque a reflexão na escala, como a conferência de estoque: hora marcada, uma pergunta definida e, o mais importante, poder de mudar alguma coisa. Reflexão que não altera decisão é inútil porque informação sem ação é ilusão. Para finalizar: O que você vai fazer de diferente para desenvolver o time e alcançar melhores resultados?
Olegário Araújo
Cofundador da inteligência360, Pesquisador do FGVcev e instrutor dos cursos Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG Acats) e Compradores do Varejo: de operacional a estrategista – ambos promovidos pela Associação Catarinense de Supermercados.
