A cada ano, os investimentos em marketing, relacionamento e ativação aumentam. Em contrapartida, muitos dos resultados permanecem estagnados. Há uma sensação constante de esforço sem retorno proporcional, como se estivéssemos sempre ocupados, mas raramente eficazes.

Esse desequilíbrio é sintoma de algo mais profundo: a falta de clareza estratégica. Quando objetivos não estão claramente definidos e os canais são usados de forma genérica, o que se instala é um ruído operacional que mina os resultados — silenciosamente, mas de forma contínua. É isso que chamamos de custo da confusão.

A importância de compreender a missão dos canais

Cada canal de ativação possui uma missão distinta dentro da estratégia. Quando essa missão é ignorada, os recursos são desperdiçados, os dados se tornam inúteis e a equipe se vê presa em ciclos de ação sem propósito. Esperar fidelização de um canal cujo papel é gerar conhecimento, ou tentar aumentar ticket médio em canais focados em alcance, é um erro comum.

A missão dos canais precisa ser claramente compreendida:

• Canais de massa como TV, rádio e mídia externa (OOH) atuam, prioritariamente, na geração de alcance e fluxo, especialmente úteis em campanhas com foco em volume ou regionalidade.
• O CRM, por sua vez, tem missão relacionada à transação, frequência e rentabilidade, operando com base em comportamento individualizado.
• Redes sociais e experiências no ponto de venda assumem a missão de construir conexão, gerar curiosidade e reforçar imagem.
• O tablóide, que por muito tempo foi considerado um canal de tráfego, hoje cumpre melhor a missão de reforçar imagem de preço, coerência promocional e percepção de amplitude de ofertas, mas raramente gera incremento de fluxo por si só.

Ações diferentes para modelos diferentes

A clareza estratégica também precisa considerar o formato da operação. Atacarejos, por exemplo, tendem a ter menor proximidade com seus consumidores, tanto na lógica de relacionamento quanto na distância física. Nesses casos, canais de massa e ações promocionais são mais determinantes para manter o fluxo.

Já os supermercados, mais próximos do cliente e com frequência maior de compra, respondem melhor a ações de relacionamento, segmentação e orquestração de canais.

Para eles, o uso inteligente de CRM, sinalização no ponto de venda e ativação contextual gera resultados mais consistentes do que o volume puro de mídia. Generalizar táticas entre modelos tão distintos compromete o desempenho dos dois.

O começo é sempre a clareza do objetivo

Toda boa estratégia começa por uma pergunta essencial: o que queremos atingir com essa ação? A resposta define quais canais devem ser ativados, com qual intensidade e em que sequência.

Não se trata de fazer tudo. Trata-se de executar o que faz sentido, com o canal certo, para o objetivo certo. É preciso lembrar que o canal entrega aquilo que é a missão dele, e não o que é a sua intenção.
Confundir esses papéis gera frustração, baixa performance e perda de eficiência. Nenhum canal compensa a falta de clareza do planejamento.

Recompra não é fidelização

Trazer o cliente de volta é uma coisa. Criar vínculo é outra. A recompra pode ser estimulada por um bom cashback ou uma raspadinha premiada. Mas a fidelização exige mais: exige consistência, conveniência, personalização, experiência e valor percebido.

CRM sem estratégia vira spam. Promoção sem contexto vicia o consumidor. E ações isoladas, mesmo bem executadas, não sustentam uma estratégia de longo prazo.

Menos confusão, mais direção

O setor supermercadista não precisa de mais esforço. Precisa de mais clareza. Saber qual a missão de cada canal e como ela se conecta ao objetivo final é o ponto de partida para construir marcas fortes, equipes eficientes e resultados que se sustentam.

Redes que escolhem o planejamento no lugar do impulso constroem vantagem competitiva.

As que insistem na confusão pagam o preço do desperdício.

Patricia Quintiliano
Mestre em varejo e Autora do livro O Futuro do Varejo Supermercadista. Em 2026, Quintiliano é Instrutora confirmada no curso Compradores do Varejo e no Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG Acats).

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