As empresas familiares são a espinha dorsal da economia brasileira. No Brasil, 90 % dos empreendimentos têm perfil familiar e elas respondem por 75 % dos empregos e mais da metade do PIB. Dados de 2024 mostram que pequenas empresas familiares geram 65 % do Produto Interno Bruto e 75 % dos empregos formais. No entanto, essa relevância contrasta com a fragilidade da sucessão: segundo o Banco Mundial, apenas 30 % dessas empresas chegam à terceira geração e só 15 % sobrevivem após três sucessões, e pesquisas internacionais mostram que 30 % sobrevivem à segunda geração, 12 % à terceira e apenas 3 % à quarta. Como executiva que cresceu dentro de redes varejistas, olho para esses números com respeito e preocupação — eles nos lembram que harmonizar relações, preparar a marca para a longevidade e potencializar o negócio não são luxos, mas condições para seguir existindo.

Desafios reais das famílias empresárias

Em empresas familiares, laços afetivos se misturam com decisões estratégicas. A mistura pode ser virtuosa, mas também cria armadilhas. Pesquisas da PwC e do Sebrae mostram que conflitos internos, nepotismo, resistência à mudança e falta de planejamento sucessório são os desafios mais comuns. Um estudo citando dados do IBGE lembra que, embora 90 % das empresas brasileiras sejam familiares, só 30 % chegam à terceira geração e 15 % sobrevivem; os principais motivos são disputas entre herdeiros, sucessores despreparados e desorganização da gestão. Outro levantamento mostra que 42 % das saídas de sócios são motivadas por conflitos familiares e 44 % das empresas não têm plano de sucessão, além de metade delas não estabelecer regras claras para entrada e saída de familiares. Essas fragilidades explicam por que 36 % das empresas familiares alcançam a segunda geração, 19 % a terceira e apenas 7 % a quarta.

Lições de John Davis: olhar sistêmico e longevidade

Para enfrentar esses desafios, teorias como o Modelo dos Três Círculos, desenvolvido por Renato Tagiuri e John Davis em 1978, continuam atuais. O modelo identifica três grupos interdependentes — família, negócio e propriedade — cujos interesses se sobrepõem. Davis lembra que o sucesso de longo prazo depende da cooperação entre os sete subgrupos gerados por essa sobreposição. Ao mesmo tempo, ele destaca que empresas familiares tendem a ser mais sustentáveis, lucrativas e inovadoras do que as empresas não familiares, mas somente 30 % sobrevivem à segunda geração, 12 % à terceira e 3 % à quarta. Essas estatísticas servem de alerta: a tradição por si só não garante futuro; é preciso criar estruturas de governança, preparar sucessores e abrir espaço para o diálogo entre família, acionistas e gestores.

O varejo catarinense como laboratório de futuro

Santa Catarina é um exemplo vívido da força das empresas familiares no varejo. Segundo a Associação Catarinense de Supermercados (Acats), o setor supermercadista do estado conta com cerca de 16 mil estabelecimentos, gera empregos diretos para 200 mil famílias e arrecadou R$ 4,4 bilhões em ICMS em 2024. O faturamento das redes catarinenses alcançou R$ 40,5 bilhões em 2024, um crescimento de 15,7 % em relação ao ano anterior. Além disso, uma pesquisa do Instituto Locomotiva revela que a renda média das famílias catarinenses é 26 % superior à média nacional e que cerca de metade dos consumidores dão preferência a produtos locais. Os supermercados respondem por 14 % do orçamento mensal das famílias, e os atacarejos concentram o abastecimento doméstico. Esse cenário mostra que as marcas regionais têm espaço para prosperar se conseguirem cultivar laços com consumidores exigentes, inovar sem perder a identidade e organizar-se para crescer.

Almanizar relações: quando a escuta vira estratégia

A VaS propõe “almanizar” as relações — uma palavra que une alma e harmonização. Na prática, isso significa escutar com intenção, reconhecer os múltiplos papéis de cada indivíduo na empresa (filho, acionista, executivo) e criar espaços seguros para que conflitos sejam tratados antes de se transformarem em rupturas. Para isso, podemos adotar conselhos de família, fóruns de proprietários e conselhos de administração que reflitam a diversidade de perspectivas sugerida pelo modelo de John Davis. O objetivo é substituir a lógica da imposição pela lógica do diálogo, permitindo que todas as gerações participem do planejamento estratégico. Quando os membros da família se percebem como guardiões de um propósito comum e não apenas de cargos, a transição de liderança deixa de ser uma ameaça e passa a ser uma celebração da continuidade.

Longevizar marcas: tradição com inovação

Longevizar não é apenas sobreviver — é permanecer relevante. A estatística de que 33 % dos executivos brasileiros acreditam que suas empresas não serão economicamente viáveis em dez anos reforça a urgência de pensar no futuro. Para prolongar a vida de uma marca familiar:

• Construa uma governança viva: crie regras claras para a entrada e saída de membros da família e mecanismos de transparência. Empresas que adotam conselhos e protocolos familiares tendem a reduzir conflitos e melhorar o desempenho.
• Planeje a sucessão cedo: defina critérios de escolha de sucessores, cronogramas de transição e programas de capacitação. A sucessão é um processo, não um evento.
• Combine tradição e inovação: mantenha a essência da marca, mas incorpore tecnologias, práticas digitais e pautas ESG. Na pesquisa da PwC, apenas 16 % das empresas familiares brasileiras se consideram muito avançadas em ESG; ignorar essas agendas pode afastar consumidores das gerações Z e millennial.
• Comunique o propósito: 73 % das empresas familiares brasileiras dizem ter um propósito claro, mas apenas 38 % o comunicam regularmente. Marcas longevas sabem contar sua história para públicos internos e externos.

Potencializar negócios: crescer com sentido

Potencializar envolve expandir o negócio de maneira sustentável, diversificando receitas e inovando em modelos de negócio. No varejo catarinense, isso pode significar explorar formatos de atacarejo, e‑commerce, marcas próprias e alianças com produtores locais. Dados da pesquisa ACATS/Locomotiva mostram que os consumidores catarinenses valorizam produtos regionais e têm maior poder de compra; logo, marcas familiares podem captar esse valor ao fortalecer a identidade local e investir em qualidade. Outras estratégias incluem:

• Profissionalizar a gestão: contratar executivos qualificados, definir indicadores de desempenho e separar as finanças da família das finanças do negócio.
• Criar novos negócios: desenvolver spin‑offs ou novas frentes alinhadas ao propósito familiar. Diversificação reduz a dependência de um único segmento e abre oportunidades para que diferentes sucessores encontrem seu lugar no ecossistema.
• Adotar tecnologia e dados: utilizar sistemas de gestão, ferramentas de inteligência de mercado e plataformas digitais para entender o comportamento dos clientes e tomar decisões estratégicas.
• Fomentar uma cultura de aprendizagem: investir na formação contínua das equipes e dos herdeiros para que estejam preparados para um mercado em constante transformação.

Futuros possíveis para o varejo familiar

Os números não mentem: empresas familiares são essenciais para o país e para Santa Catarina, mas poucas atravessam gerações. A boa notícia é que as famílias que escutam, planejam e inovam têm vantagens competitivas — elas costumam ser mais sustentáveis, lucrativas e inovadoras e podem construir marcas que atravessam décadas. Harmonizar relações, longevidade e potencializar negócios são, portanto, três dimensões inseparáveis.

Como executiva e mentora, acredito que o futuro do varejo passa pela liderança integral: uma liderança que respeita o legado, abraça a diversidade geracional e está aberta ao novo. Para os associados da ACATS, o convite é claro: reconheçam o valor das suas histórias familiares, mas não deixem que elas aprisionem o futuro. Governar com consciência, sucessão com amor e profissionalismo com propósito são caminhos para que nossas marcas catarinenses continuem a emocionar clientes e a prosperar por muitas gerações.

Vanessa Sandrini
CEO das VaS Soluções Estratégicas